Casos prácticos (I): la crisis de reputación de Johnson & Johnson

Dentro del imaginario colectivo español, la marca Johnson & Johnson es fácilmente vinculable a productos cosméticos y de cuidado de bebés. Sin embargo, esta empresa fundada en Nueva Jersey en 1885 comercializa una gran gama de productos médicos y farmaceúticos en EEUU. Entre ellos destacó a partir de 1955 el Tylenol, un fármaco usado como analgésico y antipirético, cuyo principio activo es el paracetamol. Se trataba de un producto especialmente recomendado para niños ya que producía menor daño estomacal que la aspirina. Precisamente fue el Tylenol el que protagonizó una crisis empresarial sin precedentes en la historia de la industria sanitaria en EEUU

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Origen de la crisis

En septiembre de 1982, una niña de 12 años del área metropolitana de Chicago, Mary Kellerman, moría supuestamente a causa de un derrame cerebral. Ese mismo día un joven de la misma zona, Adam Janus, fallecía de lo que se creía que era un paro cardíaco. Hasta este punto nada parecía sospechoso, de no ser porque la esposa y el hermano de Janus enfermaron y fallecieron a los pocos días. Los investigadores hallaron rápidamente la conexión con un mismo frasco de Tylenol en cápsulas y con un más que posible envenenamiento por cianuro. En pocos días se produjeron otros tres fallecimientos relacionados directamente con la ingesta de este producto.

La expansión del problema

tylenol1Las principales cadenas de televisión y medios impresos de Estados Unidos se desplazaron hasta los principales escenarios de la crisis en las primeras horas desde que se conoció la causa de los fallecimientos. La mayoría de medios de comunicación se centraron desde el primer momento en la responsabilidad del Tylenol en las muertes de las siete víctimas. El Washington Post tituló su portada con un expresivo Tylenol, ¿curación o asesino?, mientras que la revista Time llevaba a sus titulares el pánico con un elocuente Locura del veneno en el Medio Oeste. La magnitud del problema resulta evidente si tenemos en cuenta que el 90% de la población estadounidense oyó hablar de la crisis durante la primera semana.

Medidas que adoptó la empresa

Aunque las fuerzas de seguridad establecieron rápidamente que la contaminación con cianuro se debía a la manipulación de un lote del producto por parte de un culpable individual (al que apodaron como “terrorista del Tylenol”), Johnson & Johnson se enfrentaba a una dura crisis de reputación. El presidente de la compañía, James Burke, un hombre que se había mantenido al margen de la luz pública durante toda su carrera, formó un comité de especialistas que centró la respuesta de la empresa en dos fases.

La primera fase reunió una serie de medidas destinadas a proteger a los consumidores ante la posibilidad de que el Tylenol fuera potencialmente peligroso.

  • La compañía alertó al público general de que no consumiera los productos relacionados con el Tylenol, hasta el punto de que llegó a colaborar con la Policía de Chicago en su intento de recorrer la ciudad con megáfonos previniendo a la población.
  • Acto seguido, Johnson & Johnson detuvo de manera inmediata la producción de Tylenol, así como la publicidad del medicamento. También se inició una campaña para retirar el Tylenol en cápsulas que ya se encontraba en el mercado.
  • Las pérdidas ocasionadas por estas acciones alcanzaron un coste cercano a los 100 millones de dólares.

La segunda fase se inició cuando quedó claro que el envenenamiento se había producido a causa de una manipulación malintencionada. Las medidas que se pusieron en marcha estaban relacionadas con la reparación de la imagen de la empresa y el restablecimiento de la confianza en el producto afectado.

  • Johnson & Johnson pasó a cooperar directamente con la Policía de Chicago y el FBI en la búsqueda del responsable de la introducción de cianuro en el lote de Tylenol. De hecho, la compañía ofreció una recompensa de 100.000 dólares por la identificación del culpable.
  • La empresa farmacéutica no dudó en ofrecerse a cambiar todas las cápsulas de Tylenol ya adquiridas por el público y sustituirlas por comprimidos en tabletas del mismo producto.
  • La campaña de relanzamiento del Tylenol en cápsulas estuvo acompañada por la puesta en marcha de un sistema de triple protección para los envases que contenían el medicamento, con la intención de evitar futuras manipulaciones. Además, se impulsaron importantes descuentos para animar al público.
  • A pesar de que la crisis había sido causada por el llamado “terrorista del Tylenol”, Johnson & Johnson nunca reclamó a los medios de comunicación que se retractaran de las acusaciones a la empresa. Esta medida fue adecuada ya que impidió que el tema siguiera en primera plana durante más tiempo y facilitó el “olvido” del público.

Conclusiones

El caso de Johnson & Johnson y las cápsulas de Tylenol se ha convertido en el modelo paradigmático de cómo controlar una crisis de reputación, aunque se relacionase con algo tan reprochable como un acto criminal. A pesar de los costes iniciales de las medidas, la empresa recuperó a las pocas semanas el 70% del mercado que controlaba antes de la crisis y, en la actualidad, sus beneficios en el campo de los analgésicos duplica al de sus directos competidores. Además, la imagen de marca salió reforzada y en la mente del consumidor quedó fijada la idea de que Johnson & Johnson se preocupaba más por su público que por los beneficios económicos. Cabe destacar, ante todo, dos factores de capital importancia: el simple hecho de dar la cara y la rapidez con la que se pusieron en marcha las acciones. Como ya presagiaba la revista Time en octubre de 1983, las medidas emprendidas por Burke y su equipo “serán estudiadas en las escuelas de negocios durante muchos años”,

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