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Media Markt y el 12 de octubre: ¿crisis de reputación o llamada de atención?

Twitter se parece a un bosque minutos antes de un incendio. Todo parece estar en calma y, de repente, casi sin que nadie se de cuenta, todo empieza a arder. Ayer, 12 de octubre, se celebraba la Fiesta Nacional de España lo que, como es sabido por la mayoría, va a acompañado del ya clásico desfile de las Fuerzas Armadas por las calles de Madrid. Normalmente, es un día en el que los negocios cierran, pero algunas multinacionales aprovechan para abrir sus puertas dada la mayor escasez de competencia. Las tiendas españolas de Media Markt fueron de estas últimas así que, para anunciarlo, la cuenta de Twitter de la empresa lanzó este “polémico” tweet.

Esta afirmación no dejaba de ser coherente con la política de comunicación de Media Markt, caracterizada por una publicidad desenfadada y con cierta tendencia a las expresiones populares y la ironía. Sin embargo, el community manager de la firma no se quedó ahí y lanzó otro tweet que acabaría por soliviantar a los usuarios que, hasta entonces, sólo se habrían sentido algo molestos.

Polémico tweet de Media Markt

Y el incendio se desató. La red social de los 140 caracteres comenzó a llenarse con críticas a Media Markt España, citando su ataque a los símbolos nacionales españoles y criticando su postura política relativa a las reclamaciones independentistas en Cataluña. Este posicionamiento crítico cristalizó en el hashtag #boicotmediamarkt, que en unas pocas horas alcanzó los 200.000 impactos y se convirtió en Trending Topic a nivel nacional. A partir de entonces la crisis tomo un nuevo cariz: la empresa no sólo arriesgaba su reputación, sino que también hacía que muchos clientes se planteasen la posibilidad de dejar de comprar en sus tiendas.

Tweets críticos con Media Markt España

Entre las voces críticas, asomaron algunos nombres conocidos, como el del escritor Lorenzo Silva o el del periodista del corazón Miguel Temprano.

Frente a todo esto, la postura de la marca en Twitter fue mantener una cierta normalidad, incluyendo las críticas como un asunto más del día a día. Echando un vistazo a la cuenta de Media Markt en esta red social se puede apreciar que está técnicamente bien llevada: hay mucha interacción con los usuarios y se genera conversación social. De hecho, la misma marca retuiteó comentarios de algunos usuarios, tanto los que apoyaban la labor del community manager como los que criticaban sus últimos tweets. Sin embargo, al final del día, la realidad de las críticas multiplicándose se impuso y se tuvo que lanzar un tweet de disculpa, si bien en un tono despreocupado que a muchos de los más críticos ha sabido a poco.

Ahora bien, una vez analizada paso por paso la secuencia de acontecimientos, cabe preguntarse si Media Markt no ha conseguido una notoriedad que estaba buscando. La noticia ha llegado a los medios de comunicación y en Twitter se cuentan por cientos los mensajes de apoyo y los nuevos seguidores de su cuenta corporativa. Al fin y al cabo, la mala prensa sigue siendo mejor que ninguna prensa. ¿O no?

 

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Casos prácticos (II): la crisis de reputación de Donettes

La extrema popularidad de las redes sociales ha provocado que cualquier usuario pueda contribuir a la crisis de reputación de cualquier marca. Desde que existen Twitter y Facebook, no es necesario que los medios de comunicación difundan información negativa para dar problemas a las empresas. El caso de la marca Donettes, propiedad de la compañía Panrico, es especialmente ilustrativo de este hecho, aunque también es ejemplo de cómo debería reaccionar cualquier departamento de comunicación online ante una crisis.

Polémico eslógan de Donettes

Origen de la crisis

Hace unos años ya que Donettes lanzó su campaña publicitaria “No me toques los Donettes” que buscaba conectar con el público a partir de una serie de eslógans supuestamente divertidos y que rayaban en lo polémico: “Pedir puede dañar seriamente nuestra amistad”,“Comparto mi cuerpo, no mis Donettes” o, sobre todo, “A pedir, al metro”. Fue este último el que desencadenó la tormenta. El 28 de septiembre de 2011, un diseñador de Valencia lanzó un tweet con la foto de un paquete del producto de Panrico y el siguiente texto: Qué mala leche. Señores de @Donettes, frivolizar con según qué cosas para hacer marketing es lamentable. Posteriormente, el mismo usuario lanzó la siguiente propuesta.

A pesar de que el propietario de la cuenta tenía menos de 2.000 seguidores en ese momento, el hashtag #boicotDonettes se convirtió en pocas horas en trending topic en España.

Reacción de la empresa

El equipo de Panrico supo analizar la gravedad de la situación y actuó con gran rapidez. En un primer momento, la cuenta en Twitter de @Donettes se aseguró de explicar a los usuarios que la campaña llevaba ya tiempo en circulación, con lo que pretendía desligar el polémico eslógan de la situación de crisis económica que atravesaba España. Sin embargo, pronto se hizo evidente que hacían falta medidas más enérgicas y la empresa de apresuró en transmitir que el problema se estaba estudiando.

Al día siguiente, apenas 24 horas después de que se desatara la crisis, Panrico anunciaba vía Twitter la retirada de todos los packs que incluían la dichosa frase. Durante todo este tiempo, la cuenta oficial de Donettes contestó a todos los usuarios que la mencionaban citando el incidente.

Conclusiones

Las lecciones que podemos extraer del caso de Donettes son comunes a lo que venimos repitiendo en el blog con respecto a las crisis en redes sociales.

– La rapidez es un factor clave para enfrentarse con una crisis. No es lo mismo controlar los comentarios que se producen en un día que los que se producen en una semana.

– La escucha activa, lo que se puede traducir como una buena labor de monitorización de redes sociales, es esencial. Para actuar deprisa ente un incendio, necesitamos saber que algo está ardiendo.

– Pedir disculpas y retirarse a tiempo es una buena política. La obstinación y el enfrentamiento con los usuarios 2.0 no conduce sino a empeorar la situación.

Otros casos prácticos:

Casos prácticos (I): La crisis de reputación de Johnson &Johnson

Casos prácticos (I): la crisis de reputación de Johnson & Johnson

Dentro del imaginario colectivo español, la marca Johnson & Johnson es fácilmente vinculable a productos cosméticos y de cuidado de bebés. Sin embargo, esta empresa fundada en Nueva Jersey en 1885 comercializa una gran gama de productos médicos y farmaceúticos en EEUU. Entre ellos destacó a partir de 1955 el Tylenol, un fármaco usado como analgésico y antipirético, cuyo principio activo es el paracetamol. Se trataba de un producto especialmente recomendado para niños ya que producía menor daño estomacal que la aspirina. Precisamente fue el Tylenol el que protagonizó una crisis empresarial sin precedentes en la historia de la industria sanitaria en EEUU

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Origen de la crisis

En septiembre de 1982, una niña de 12 años del área metropolitana de Chicago, Mary Kellerman, moría supuestamente a causa de un derrame cerebral. Ese mismo día un joven de la misma zona, Adam Janus, fallecía de lo que se creía que era un paro cardíaco. Hasta este punto nada parecía sospechoso, de no ser porque la esposa y el hermano de Janus enfermaron y fallecieron a los pocos días. Los investigadores hallaron rápidamente la conexión con un mismo frasco de Tylenol en cápsulas y con un más que posible envenenamiento por cianuro. En pocos días se produjeron otros tres fallecimientos relacionados directamente con la ingesta de este producto.

La expansión del problema

tylenol1Las principales cadenas de televisión y medios impresos de Estados Unidos se desplazaron hasta los principales escenarios de la crisis en las primeras horas desde que se conoció la causa de los fallecimientos. La mayoría de medios de comunicación se centraron desde el primer momento en la responsabilidad del Tylenol en las muertes de las siete víctimas. El Washington Post tituló su portada con un expresivo Tylenol, ¿curación o asesino?, mientras que la revista Time llevaba a sus titulares el pánico con un elocuente Locura del veneno en el Medio Oeste. La magnitud del problema resulta evidente si tenemos en cuenta que el 90% de la población estadounidense oyó hablar de la crisis durante la primera semana.

Medidas que adoptó la empresa

Aunque las fuerzas de seguridad establecieron rápidamente que la contaminación con cianuro se debía a la manipulación de un lote del producto por parte de un culpable individual (al que apodaron como “terrorista del Tylenol”), Johnson & Johnson se enfrentaba a una dura crisis de reputación. El presidente de la compañía, James Burke, un hombre que se había mantenido al margen de la luz pública durante toda su carrera, formó un comité de especialistas que centró la respuesta de la empresa en dos fases.

La primera fase reunió una serie de medidas destinadas a proteger a los consumidores ante la posibilidad de que el Tylenol fuera potencialmente peligroso.

  • La compañía alertó al público general de que no consumiera los productos relacionados con el Tylenol, hasta el punto de que llegó a colaborar con la Policía de Chicago en su intento de recorrer la ciudad con megáfonos previniendo a la población.
  • Acto seguido, Johnson & Johnson detuvo de manera inmediata la producción de Tylenol, así como la publicidad del medicamento. También se inició una campaña para retirar el Tylenol en cápsulas que ya se encontraba en el mercado.
  • Las pérdidas ocasionadas por estas acciones alcanzaron un coste cercano a los 100 millones de dólares.

La segunda fase se inició cuando quedó claro que el envenenamiento se había producido a causa de una manipulación malintencionada. Las medidas que se pusieron en marcha estaban relacionadas con la reparación de la imagen de la empresa y el restablecimiento de la confianza en el producto afectado.

  • Johnson & Johnson pasó a cooperar directamente con la Policía de Chicago y el FBI en la búsqueda del responsable de la introducción de cianuro en el lote de Tylenol. De hecho, la compañía ofreció una recompensa de 100.000 dólares por la identificación del culpable.
  • La empresa farmacéutica no dudó en ofrecerse a cambiar todas las cápsulas de Tylenol ya adquiridas por el público y sustituirlas por comprimidos en tabletas del mismo producto.
  • La campaña de relanzamiento del Tylenol en cápsulas estuvo acompañada por la puesta en marcha de un sistema de triple protección para los envases que contenían el medicamento, con la intención de evitar futuras manipulaciones. Además, se impulsaron importantes descuentos para animar al público.
  • A pesar de que la crisis había sido causada por el llamado “terrorista del Tylenol”, Johnson & Johnson nunca reclamó a los medios de comunicación que se retractaran de las acusaciones a la empresa. Esta medida fue adecuada ya que impidió que el tema siguiera en primera plana durante más tiempo y facilitó el “olvido” del público.

Conclusiones

El caso de Johnson & Johnson y las cápsulas de Tylenol se ha convertido en el modelo paradigmático de cómo controlar una crisis de reputación, aunque se relacionase con algo tan reprochable como un acto criminal. A pesar de los costes iniciales de las medidas, la empresa recuperó a las pocas semanas el 70% del mercado que controlaba antes de la crisis y, en la actualidad, sus beneficios en el campo de los analgésicos duplica al de sus directos competidores. Además, la imagen de marca salió reforzada y en la mente del consumidor quedó fijada la idea de que Johnson & Johnson se preocupaba más por su público que por los beneficios económicos. Cabe destacar, ante todo, dos factores de capital importancia: el simple hecho de dar la cara y la rapidez con la que se pusieron en marcha las acciones. Como ya presagiaba la revista Time en octubre de 1983, las medidas emprendidas por Burke y su equipo “serán estudiadas en las escuelas de negocios durante muchos años”,

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